Главная Наставничество

Полезная информация

Наставничество

 

Надежда Боброва, руководитель отделения управления персоналом холдинга "Атлант-М" в СЗФО:

Новое - хорошо забытое старое.

Обучать сотрудников методом наставничества в России начали еще в прошлом веке на производственных предприятиях, с целью «передачи передовых методов труда» новичкам. Большинство западных исследований по оценке эффективности данного способа обучения говорило в его пользу: наставничество считалось залогом успешной карьеры.

 

Старейший метод передачи опыта использовался до недавнего времени в основном в производственных сферах. Однако сейчас многие компании, чья деятельность не связана с этой областью, все чаще и чаще обращаются к зарекомендовавшей себя практике. И одной из отраслей, где сегодня работодатели применяют систему наставничества, являются продажи. Объясняется это очень просто.

  • Во-первых, специальность «менеджер по продажам» довольно молодая, и при этом сама по себе является сугубо практической. Ведь ни для кого не секрет, что ни в одном высшем или даже среднем образовательном заведении не обучают такой профессии, а, следовательно, базовым знаниям взяться попросту неоткуда.
  • Во-вторых,, профессия является достаточно востребованной, но не все люди, ее освоившие, продолжают в ней совершенствоваться. Многим, особенно молодым специалистам, недавно закончившим вуз, профессия «продавца» кажется легкой и обещающей высокий доход. Но, поработав год-два, люди начинают расценивать ее не как работу всей своей жизни, а лишь как одну из ступенек в своей карьере. Для российского рынка это явление вполне закономерное, в отличие от американского, где, например, сотрудники автомобильных дилерств работают «продавцами» всю свою жизнь, на одной и той же менеджерской позиции. В американском профессиональном сообществе специалиста по продажам будут уважать как раз за то, что он десять-пятнадцать-двадцать лет будет работать простым продавцом. На протяжении этого срока он общается со «своими» клиентами, которые покупают у него первую, вторую, третью и даже пятую машину. В России другая ситуация, и, разумеется, компания не может мотивировать сотрудника оставаться в рядах «вечных продавцов», если он того не желает. Но при этом, каждый раз, когда в отдел продаж приходят новые люди, необходимо вновь прибывшего человека обучать.

Как обучали продавцов до кризиса

В докризисные времена многие работодатели делали ставку на молодые кадры и предпочитали сами растить персонал, нежели «перекупать на рынке», так как это было экономически оправдано и эффективно.

Компания, ориентированная на то, чтобы "растить"  таланты собственными силами, а не перекупать у конкурентов, брала на работу специалиста, чья стоимость была чуть ниже рыночной, вкладывала деньги в его обучение и на выходе получала вполне компетентного и лояльного сотрудника.

Обучение проводилось в среднем раз в три месяца (в зависимости от динамики роста продаж и от загрузки персонала). В основном оно было направлено на изучение комплекса коммуникаций, направленных на выработку навыков эффективной работы с клиентом. Это и ведение переговоров, и работа с возражениями, и разрешение конфликтных ситуаций, и завершение сделки.

В среднем один день тренинга обходился работодателю в 30 000-50 000 рублей. Но для полноценного обучения, как правило, требовалось в среднем порядка от 2-х до 4-х рабочих дней, то есть это уже 90 000 −150 000 рублей. До кризиса для работодателя такие цифры были вполне приемлемы. В условиях растущих продаж авторитейлеры активно обучали персонал, понимая, что бурный рост рынка не может продолжаться вечно. Рано или поздно наступит спад, и главным конкурентным преимуществом станет как раз качественная работа с клиентом.

Спад наступил, и внес свои коррективы. Произошел естественный отбор, в результате которого сильные продавцы остались, а слабые ушли. Но при этом свои рабочие места освободили и те, кто не побоялся что-то менять, не смотря на нестабильную ситуацию в экономике. А на их место пришли новые специалисты, которых необходимо уже обучать не только специфике работы в конкретной компании, но и специфике работы в кризис. Более того, 9 месяцев работы в новых экономических условиях показали, что обучать необходимо также и опытных работников сферы продаж, так как у них нет опыта работы в кризис. При этом финансовые ресурсы, которые ранее выделялись на обучение сотрудников,  резко сократились. И каждая компания, стремясь повысить квалификацию персонала, пошла своим путем: кто-то нанял штатного тренера, а кто-то пошел дальше и стал развивать систему корпоративного наставничества.

Тренер, который играет вместе с командой

Наставничество - это очень новое и молодое направление, однако именно за ним стоит будущее и новый уровень развития профессии «менеджер по продажам».

И связано это, в первую очередь, с тем, что тренинги не дают возможности в полной мере использовать полученные навыки в силу очевидной разницы в целях обучения и целях текущей ежедневной работы. Наставничество во многом позволяет восполнить этот пробел. За счет того, что наставник постоянно держит "руку на пульс"е и оценивает уровень своего ученика, не позволяя ему терять квалификацию. Если сравнивать процесс обучения с ездой на велосипеде, то наставник - это тот человек, который объяснит, как ездить, сядет сам на велосипед и покажет, как надо крутить педали, а затем будет бежать рядом со своим учеником, оказавшимся впервые "в седле", и подсказывать нужные действия. Иными словами, наставника можно назвать тренером, который играет вместе со своей командой. Таким образом, он внимательно следит за тем, что беспокоит менеджеров и какие, соответственно, существуют слабые места в системе обучения.

В отличие от корпоративного тренера, который в большей степени знает инструментарий, но в меньшей степени «варится» в процессе продаж, наставник лучше знает продукт и процесс. А методическую часть, полагают дилеры, он без труда сможет освоить. Ведь он несет ответственность за весь процесс обучения и сам моделирует программу, по которой будет обучать подопечных. И, наконец, третье, для своих младших товарищей наставник является "лидером мнения", к которому априори больше доверия, чем к корпоративному тренеру.

Вторая причина, разумеется, экономическая. Затраты на квалифицированного штатного тренера приведут к увеличению фонда оплаты труда на стоимость одной штатной единицы. Расходы на содержание наставника потребуют лишь некоторой прибавки к основному заработку квалифицированного продавца, который готов взять на себя эту функцию.

Но самое главное, что данный метод обучения, будучи особенно нужным в кризис, не потеряет актуальность при смене экономических условий и поможет работодателям не только грамотно с точки зрения финансов подходить к вопросу обучения персонала, но и создать ту самую необходимую «практико-теоретическую базу», которая смогла бы дать новичкам гораздо более широкое представление о профессии менеджера по продажам, чем то, поверхностное представление, которое существует из-за годами сформированных стереотипов о "простой работе, приносящей легкий доход". 

Дмитрий Хохлов, бизнес-тренер, консультант БизнесЛинк Персонал:

 Давайте представим ситуацию: Вас пригласили в гости. Вы приезжаете в назначенное время, поднимаетесь на нужный этаж, звоните и....Вам быстро открывают дверь. Спрашивают, как Вы добрались. Показывают где можно раздеться и помыть руки, знакомят с уже пришедшими гостями. Вы плавно втягиваетесь в процесс празднования, а хозяева встречают следующих гостей.

Вам долго не открывают, возятся с замками. Наконец дверь распахивается,...и Вы понимаете, что «Вас не ждали». Хозяин, сухо сказав «Привет», не глядя на Вас, тут же куда-то исчезает. Вы самостоятельно раздеваетесь, понимаете, где можно помыть руки и не очень радостный входите в комнату, где уже сидят почему-то хмурые гости. И Вы про себя думаете: «Я же говорил, что не нужно было сюда ехать. Ну, раз уж приехал, посижу для вида, уходить ведь сразу неудобно».

К кому Вам снова захочется приехать в гости и остаться надолго?

Так же можно относиться и к новым сотрудникам в компании. Наши действия говорят о наших намерениях гораздо лучше, чем самые красивые слова.

Поэтому, на мой взгляд, наставничество может:

  1. Формировать положительный имидж компании на рынке труда, используя механизм «сарафанного радио»;
  2. Уменьшить ошибки сотрудников в период вхождения в должность, а значит повысить эффективность их деятельности;
  3. Уменьшить число увольнений сотрудников по собственному желанию в период испытательного срока;
  4. Передавать через наставника опыт, накопленный в компании;
  5. Быть хорошим мотиватором для продолжения работы квалифицированных специалистов в компании;
  6. Стать элементом самообучающейся организации и т. д.

Список можно дополнять, в зависимости от задач. Наставничество лишь является инструментом для их решения.

Наставник в своей деятельности использует такой механизм научения, как наблюдение + условно-рефлекторное подкрепление или по-простому «делай как я». Он работает с объектом (чему учим), с субъектом (кого учим) и находится в определенной среде (организационной структуре и культуре компании).

Перед началом работы наставника, решаемые им задачи, как сейчас говорят, «смартуются»:

  • что будет результатом;
  • как будет измеряться результат;
  • какие ресурсы потребуются наставнику для достижения результата;
  • к какому сроку необходимо достичь результат;
  • почему важно (для компании, для наставника, для нового сотрудника) достичь этот результат.

Любая компания - политическая организация, поэтому наставнику (или сотруднику, отвечающему за внедрение наставничества) нужно заручиться поддержкой:

  • непосредственного руководителя;
  • сотрудника отдела персонала, который курирует наставничество в компании;
  • менеджера по обучению;
  • коллег-наставников.

Ответственность за результат распределяется между сотрудниками, вовлеченными в наставничество.

Наставник - это желаемая модель поведения для нового сотрудника. Что же нужно, чтобы новичок захотел подражать своему наставнику?

На мой взгляд, наставнику хорошо бы:

  • быть авторитетом среди коллег по цеху и успешным в своей основной деятельности (достигать результатов), т. е. быть «звездой» в адаптированной классификации Boston Consulting Group;
  • в повседневной деятельности использовать те методы работы, которым будет обучать нового сотрудника;
  • хотеть передавать свой опыт «подрастающему поколению».

В процессе передачи опыта наставник выступает в трех ролях: как руководитель, как коммуникатор и как «научатель».

Для этого требуется:

  1. Как руководителю - уметь планировать свою деятельность, ставить задачи обучаемому, мотивировать его и контролировать результативность обучения.
  2. Как коммуникатору - уметь доносить информацию до сотрудника на понятном ему языке, уметь слушать и слышать.
  3. Как «научателю» - уметь учитывать особенности обучения взрослых и этапы формирования навыка, умело пользоваться инструментом конструктивной обратной связи.

Что же может мотивировать «звезду»? Это и уровень постановки задач - наставнику озвучивается проблема, которую требуется решить: уменьшить число ошибок в работе новых сотрудников, уменьшить текучку персонала в период испытательного срока и т. д.

Наставник сам выбирает шаги, которые нужно сделать и промежуточные результаты, по которым можно будет отследить решение проблемы. Престиж наставничества в компании очень важен для мотивации наставника.

Материальная мотивация может быть связана с результатами обучаемых, а ее уровень определен опытным путем. Например, уровень оплаты, как минимум, должен компенсировать материальные потери наставника, которые он несет, не занимаясь своей основной деятельностью.

 

Элина Полухина, начальник управления по работе с персоналом ООО "Элемент Лизинг":

Наставничество, как известно, предполагает такую систему обучения персонала, при которой передача знаний происходит непосредственно на рабочем месте, когда более опытный сотрудник передает свои навыки новичку.

Передаваться знания и навыки наставником тоже могут различными способами:

  • классический дидактический метод передачи информации в форме лекции;
  • метод «Делай, как я!»;
  • объяснительно-иллюстративный метод, когда приводятся конкретные примеры, а потом из них делаются соответствующие выводы;
  • «эвристический» метод, как видно из названия предполагает интуитивный «поиск истины» на основании имеющейся информации;
  • При любом из этих способов помимо собственно передачи профессиональных знаний и навыков в задачи наставника входит также:
  • передать корпоративные ценности организации (чаще всего эти ценности хранятся не зафиксированными на бумаге, а в виде так называемой «общественной памяти»);
  • сохранить, накопить и приумножить уникальный опыт, принадлежащий именно этой компании.

Еще одна функция наставничества - мотивирующая. Для самих наставников - это статус в коллективе, реализация потребности в признании и уважении. Для новичков - это восприятие и «впитывание» модели поведения и методов работы наставника как эталона, принятого в компании.

Конкретный пример. В одной очень крупной розничной сети активно развит институт кадрового резерва (продавцы имеют реальный шанс пройти все ступени роста от продавца до директора магазина) и институт наставничества для продавцов. Так вот, на должность администратора (следующая ступень после продавца) рассматриваются только те сотрудники магазина, которые не менее полугода выполняли обязанности наставника и «воспитали» не менее 5 продавцов, успешно прошедших испытательный срок. Мне кажется, это очень интересное решение задачи, когда одним действием достигается сразу несколько целей.

Павел Цыпин, независимый консультант в сфере управления персоналом:

Наставничество - одна из форм адаптации нового сотрудника, а также один из видов обучения. Считается, что наставничество - это наиболее эффективная разновидность корпоративного обучения.

В процессе первичной адаптации за новичком официально закрепляется наставник - опытный сотрудник, внимательно следящий за поведением новичка и контролирующий получение им ключевых навыков для работы. Наставник выступает как практический учитель; его активное вмешательство в работу новичка обычно заканчивается вместе с испытательным сроком. Наставник участвует в оценке успешности прохождения испытательного срока, его мнение о целесообразности дальнейшей работы новичка в ряде случаев является решающим.

Наличие системы наставничества, как правило, позитивно сказывается на HR-бренде компании. Молодые сотрудники обычно убеждены, что наставник поможет им удачно вписаться в коллектив и разобраться в сложных элементах работы.

В целом, наличие системы наставничества характеризует зрелость компании в плане работы с персоналом, понимание работодателем основных задач подсистемы адаптации персонала. Можно заключить, что наставничество способствует усилению привлекательности компании на рынке труда. Внутри компании наставничество также способствует улучшению психологического климата и имиджа работодателя в глазах сотрудников.

 

Юлия Губанова, руководитель департамента по работе с персоналом Представительства в России и СНГ компании BBK Electronics Corp., LTD.:

Во многих компаниях наставничество является эффективным способом адаптации персонала. Наставники должны быть высококвалифицированными специалистами с приличным трудовым стажем в компании; иметь способность в обучении людей; обладать такими личностными качествами, как терпимость, спокойствие, организованность, тактичность; пользоваться уважением в коллективе. Желательно, чтобы наставники прошли предварительное обучение. В обязанность наставника входят кураторство и контроль самого процесса адаптации новичка.

Система наставничества позволяет:

  • повысить качество обучения персонала;
  • снизить текучесть кадров;
  • быстро вывести новых сотрудников на выполнение рабочих показателей;
  • помочь новичкам быстро адаптироваться в компании и влиться в рабочий коллектив;
  • развить у новых сотрудников позитивное отношение к компании.

Наставничество может использоваться не только при приеме новых сотрудников, но и при переходе специалиста из одного структурного подразделения в другое, при повышении сотрудника в должности и т. д.

При введении системы наставничества всегда встает вопрос о мотивации: должен ли оплачиваться труд наставника. Этот вопрос должен решаться каждой компанией самостоятельно, нет единой правильной позиции. И в том и в другом случае есть свои плюсы и минусы. Отсутствие оплаты может снизить мотивацию наставников и при большом объеме постоянной работы отрицательно повлиять на качество выполнения функций наставничества. В свою очередь, оплата наставничества может приводить к тому, что будет потерян некий неформальный элемент общения наставника и нового сотрудника.

 

Источник: http://hh.ru

 

 

 
 
 

Полезные статьи